Pas de nouveau travail sans nouveau Leadership

Pas de nouveau travail sans nouveau Leadership

Beaucoup de cadres ont du mal à abandonner les tâches de gestion traditionnelles. Ils craignent, entre autres, une Perte de contrôle. Mais si les entreprises veulent devenir plus agiles, il n’y a pas moyen de passer.

Le leadership a toujours été un processus entre les gens, parce que: les dirigeants ne sont des leaders aussi longtemps que d’autres personnes les suivent et leurs idées. Cependant, les conditions – cadres dans lesquelles se déroule ce processus sont en train de changer, accélérées également par la crise de la Corona.

Habiliter et libérer les collaborateurs
C’est pourquoi les entreprises doivent aujourd’hui agir de manière beaucoup plus agile qu’avant; il en va de même pour leurs dirigeants, car à mesure que la numérisation et la mondialisation progressent, au moins les services essentiels des entreprises sont de plus en plus fournis par des équipes sectorielles et parfois même transversales. C’est pourquoi les limites de gamme perdent de leur importance. Par conséquent, les dirigeants doivent faire davantage confiance à la loyauté et à la compétence de leurs collaborateurs et les libérer, pour ainsi dire, dans la liberté d’action. En outre, les collaborateurs, en tant que (co-)responsables de la réalisation des objectifs, doivent de plus en plus souvent jouer un rôle de leader dans le processus de fourniture de prestations en fonction de la situation et des besoins. Ils sont, pour ainsi dire, parfois guidés et parfois guidés.

Les dirigeants deviennent des gestionnaires de relations
Dans un tel environnement, la tâche principale des cadres est avant tout de créer les conditions nécessaires pour que les collaborateurs puissent remplir leurs tâches de manière autonome et prendre les décisions nécessaires à cet effet, car: en raison, entre autres, de L’augmentation de la conduite à distance (Homeoffice, etc.), L’exercice de la fonction de contrôle et de contrôle classique de haut en bas dans les affaires quotidiennes n’est plus que conditionnellement possible. Par conséquent, les dirigeants doivent faire davantage confiance à leurs collaborateurs.

Cela est difficile pour beaucoup, en partie pour des raisons compréhensibles, parce que la performance d’un dirigeant est toujours mesurée par ses supérieurs en fonction de la performance de ses collaborateurs ou de son équipe. Si vous ne fournissez pas la performance requise, le dirigeant a également un problème. C’est pourquoi le transfert des pouvoirs de décision aux collaborateurs est souvent perçu comme une perte de contrôle. Cela ne changera pas tant que les entreprises ou leurs dirigeants n’auront pas la responsabilité de la performance D’un secteur ou d’un secteur. un nombre croissant de tâches (partielles)sont également « abandonnées »: si les collaborateurs ont plus de responsabilités, ils doivent pouvoir être tenus responsables.

Le leadership devient une tâche collective
Cependant, un changement correspondant de la compréhension de la direction dans les entreprises ne suffit pas. Il faut aussi redéfinir le rôle de leadership: il faut le percevoir en fonction de la situation et des besoins et ne plus le lier au pouvoir de leadership formel ou à la position hiérarchique. Dis: le leadership devient une tâche collective. Les collaborateurs deviennent des créateurs qui utilisent également leur potentiel créatif pour développer et réaliser de manière autonome des solutions aux problèmes. Cela suppose une compréhension du leadership qui permet non seulement structurellement, mais aussi de manière ciblée, une prise de responsabilité et une action et une décision autonomes de toutes les personnes impliquées dans le processus D’approvisionnement.

Cela nécessite une confiance mutuelle. Il faut, d’une part, des dirigeants qui ne se définissent pas principalement sur leurs capacités de contrôle liées à leur position, mais qui font confiance à la compétence et à la loyauté des personnes au sein de l’entreprise. D’un autre côté, il faut des collaborateurs qui, en tant que dirigeants, peuvent compter sur le soutien nécessaire de l’Organisation et savent que si je fais une erreur ou si je prends une mauvaise décision, Je ne suis pas immédiatement au pilori.

« Nouveau Leadership » et « nouveau travail » vont de pair
Une telle culture de leadership n’est pas seulement nécessaire pour maintenir ou renforcer l’agilité de l’Organisation, elle est également de plus en plus souhaitée, en particulier par les collaborateurs des générations X, Y et Z. C’est ce que montre, entre autres, le débat actuel sur le thème « New Work ». Plus les collaborateurs peuvent prendre des décisions et agir de manière responsable, plus ils apprennent leur travail de manière significative. Cela augmente votre satisfaction au travail et augmente votre identification avec l’entreprise. Dans le même temps, une culture appropriée soulage également les cadres, car plus les collaborateurs prennent (peuvent) en charge (s) des tâches et des sujets opérationnels, plus le nombre d’emplois sur leur bureau est petit et moins ils doivent jouer le rôle de « Trouble Shooter ». Il y a ainsi les espaces libres nécessaires pour se consacrer avec calme et sérénité à des questions et tâches stratégiques.

Un tel processus de développement ne se déclenche pas tout seul. Il devrait être activement stimulé par les entreprises – par exemple par un programme de développement des cadres. Parce que vivre de nouveaux dirigeants dans les entreprises suppose non seulement que les dirigeants reconsidèrent leur leadership, mais aussi qu’ils développent de nouvelles routines de leadership pour montrer la sécurité comportementale nécessaire dans la vie de tous les jours. Sinon, c’est précisément dans les situations de crise et de stress qu’il y a un grand risque de retomber dans leurs anciens schémas comportementaux ou de réaction stimulante. Vos collaborateurs l’enregistrent également, c’est pourquoi ils ne modifient pas leur comportement de manière durable.

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